接下來，很多公司，就要涼涼了
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最近，IPD的话题很火，K哥的很多CIO朋友都在学习IPD，并通过引入IPD来升级公司的産品研发管理体系。许多企业管理软件公司，也纷纷发布了IPD相关解决方案、行业白皮书。
这不禁让人好奇：IPD爆火的真正原因是什么？IPD究竟给企业带来哪些价值？IPD跟传统的産品研发管理模式有什么区别？企业应该如何实施IPD，避免踩坑？
帶著這些問題，K哥跟禅道軟件的創始人王春生（以下簡稱：春哥），進行了深入交流，春哥的很多觀點都讓K哥大受啓發，下面就將相關內容分享給大家。
一、IPD不是企業的“救命稻草”
IPD爆红，成了新热词新显学。在春哥看来，这一现象的出现，既有必然性也有偶然性。在经济高速发展时期，许多企业更注重快速扩张和跑马圈地，对科学决策和精细化管理的需求并不迫切。在这样的背景下，IPD只能成为一个貌似离大家很远的抽象概念。但随着社会环境的变化和市场竞争的加剧，大家发现红利消失殆尽，业绩增长越来越难，産品利润越来越低，新阶段的新环境倒逼着企业向内检视，向流程、向决策要效益。在这样的背景下，IPD作为一种提高研发效率和産品成功率的有效方法，变得越来越受到重视，也就成了时代发展的必然。
春哥还认为，在这个“必然”的发展进程中，有一个标志性的“偶然”事件，大大提升了IPD火爆的速度，让大家在“一夕之间”看到了IPD的巨大韧性和威力，那就是举世关注的“华为卡脖子”风波。华为被美国以举全国之力强力制裁后，并没有像一些人想象的那样，应声倒下。相反，华为开始了有条不紊地应对，不但卡脖子的技术逐个被攻破，而且不断推出新産品。而这背后的“功臣”正是IPD。在华为被卡、浴火重生的同时，很多企业也同步感受了市场回调的阵阵凉意，让他们不得不更加迫切地重视産品研发的成功率以及市场机遇的窗口期。而既能做到提升産品竞争力，又确保産品上市不延期的有力手段，依然是IPD。在这种大的时代背景下，IPD快速“飞入寻常百姓家”，让越来越多的企业真正认识到使用IPD的价值和必要性。
面对IPD大热的趋势，春哥认为IPD固然极为重要，也值得所有企业去了解学习。但绝不能因此就把IPD当成所有企业的“救命稻草”，K哥很赞同这个观点，再好的方法论，也要结合企业的实际情况进行落地，生搬硬套只有死路一条。正如春哥所说，事实上IPD并不神秘，其蕴含的很多理念和思想，其实是和我们一些日常管理思维相通暗合的。另外，IPD的存在也不能替代大産品经理或企业创始人，基于经验和洞察力而产生的精准“直觉”。对此，春哥举了一个非常生动的例子：即使我们所有的动作都按照IPD的要求去做，市场上也很难出现第二个乔布斯。
二、生搬硬套IPD，只有死路一條
在IPD的应用上，春哥坚持认为，企业要学的是IPD的思维和方法，而不是某一个“模板”。春哥以华为为例作了进一步说明，很多企业认为华为使用IPD取得了极好的效果，于是就想照搬、复刻华为的IPD模式。但这些企业不知道的是，在华为的IPD里有一个关键的“産品重团”（重量级团队，Heavyweight Team）。在这个重团里，汇集了大産品经理、需求分析人员等多重角色和各路大咖，为IPD最终效果的保障，提供了强大的资源支持。而这种量级的人力资源配置，一般的企业是难以企及的。如果这些企业不考虑自身实际情况，只从“面”上生搬硬套华为的IPD模式，只会出现“小马拉大车”的景象，小马耗尽力气，大车却一动不动。
春哥指出企業實施IPD通常有兩種情況：一種是花大價錢請咨詢的客戶；禅道在遇到這類客戶時，往往阻力會比較大，因爲這些企業往往會拿著咨詢公司留下來的標准性規範、流程和模板性的東西，去跟禅道IPD的工具匹配，這就會産生很多兼容、適配方面的工作。春哥認爲這一做法雖然能理解，但並不可取，企業之間的組織能力、人員水平都各不相同，如果非要像上面講到的逼著小馬拉大車，其實是很不明智的。
第二種情況是客戶了解了IPD的基本情況後，然後就敢于放手嘗試。這一類客戶在借助禅道IPD版進行IPD導入時，反而會更順暢。因爲這類客戶不會像做過咨詢的客戶那樣，考慮很多前期投入的咨詢成本，他們一張白紙好畫圖，反而沒有那麽多的約束和包袱，也就能更好地把協作流程跑起來了。
深刻的洞察力，源自強大的學習力。對IPD以及市場能有如此深刻的了解，不難看出春哥帶領的禅道軟件是一個強大的學習型組織。事實也是如此，禅道軟件憑借十幾年來對研發流程的紮實打磨和鑽研，在解決大量複雜問題的經驗基礎上，推出了自己的IPD的解決方案，並因其實用的功能和顯著的效果，深受用戶的喜愛和歡迎。
1、全生命周期協作、全鏈路追蹤
禅道IPD的設計出發點，是全生命周期的項目管理。它基于業界公認的IPD概念和標准，進行深度賦能打磨，並通過區分研發管理界面、需求管理與市場管理界面、運營管理幾大管理界面，滿足了不同團隊和角色的使用需求。這讓研發團隊、需求分析人員、市場管理人員等，都能在適合自己的界面中高效工作。 禅道IPD不僅通過界面區分提高了用戶體驗、提升了團隊協作的針對性和效率，還實現了包括從需求、立項到研發、上線、問題反饋的全生命周期的覆蓋和全鏈路的追蹤。這確保了項目管理的連貫性和一致性，讓企業能夠從宏觀角度審視和控制研發流程。
2、真正意義上的“系統化”流程支持
相對于市面上一些基于多維表格、低代碼開發平台、審批流、聊天軟件、任務管理等“拼接”起來的支離破碎的“IPD”流程相比，禅道IPD的流程支持更爲系統化，它不是簡單的“功能”拼湊，而是通過深度協作，提供一種流暢、完整、系統化的項目管理體驗。這種系統化的支持，能夠讓企業更專注于創新和執行，而不是被複雜且效果有限的流程和工具所困擾。
3、禅道IPD独有的産品创新
創新是禅道IPD的另一大亮點。例如，在需求管理方面表現出色，它提供了從需求收集到分發、立項的完整流程。還支持不同類型需求的靈活流轉，無論是中長期的戰略需求，還是短期的叠代研發，或是緊急的響應需求，禅道IPD都能提供相應的支持。再比如在市場管理方面，禅道IPD不僅提供了基本的市場定義和管理，還通過交互式白板等創新工具，激發團隊的創新思維。這些工具不僅促進了團隊協作，還與禅道的研發流程緊密結合，實現了從創意到實施的無縫對接。
4、持續完善解決方案的能力
为了更好地服务用户，禅道IPD团队坚持不断完善産品的解决方案，持续优化和迭代産品的功能和用户使用体验。比如在市场管理方面，除了交互式白板和市场分析“工具箱”外，还有新的尚未开放的解决方案，有待解锁。这种持续探索和自我迭代的精神，既为用户带来了更好的使用体验和使用效果，也让禅道IPD更好的适应不断变化的市场需求，持续拥有强大的竞争力。
三、什麽樣的企業，適合做IPD？
艾罗能源，是一家国际知名的光伏储能系统及産品提供商，公司持续专注于储能领域技术研发。在使用了禅道IPD版后，从需求池管理、産品路标，再到开发过程管理、运营管理等实现了全面的系统化管理。
toC産品的制造企业也适合使用IPD。禅道的另一个标杆客户：时空壶，就是一家全球知名的翻译类産品设计和制造企业，尤其在欧美时长拥有庞大的用户基础。其IPD流程独具特点，比如一个産品对应两类项目，软件开发使用Scrum，硬件开发使用IPD，禅道IPD版完美支持了时空壶的研发流程，禅道IPD的灵活性与系统柔性得以充分体现。
以上只是禅道IPD众多客戶案例当中的两个。聊到禅道IPD的行业适用性时，春哥先从制造业谈起，虽然制造业分为离散制造业和流程制造，但通常来说IPD更适合离散制造。这是因为离散制造业与以“原材料在生产过程中连续不断被加工转化”为主要特点的流程制造业不同，它们的産品一般是通过组装不同的部件或组件来制造的，例如汽车、电子産品、机械设备等。其最大特点是需要在设计、生产、组装等多个环节和部门之间进行紧密的协调与合作，以确保産品能够按照预定的规格和质量标准生产出来。而这一特点恰恰和IPD的特点天然契合。春哥又以新能源汽车制造为例，现在一些汽车新势力从0到1造一款车需要3年，有了IPD加持，以后的速度会变得更快。
除了离散制造业外，禅道的IPD用户还包括一些传统的IT企业。比如，安全相关的软件公司，尽管它们主要提供软件服务，但也会与硬件设备进行交互，如车牌识别系统等。这些企业通过IPD模式，可以更好地协调软件开发与硬件集成，提高産品的市场竞争力。
如果具体到企业，什么类型的企业更适合做禅道IPD呢？春哥认为，相对而言，那些拥有自己的研发团队、産品和品牌的公司会对IPD的需求更强烈一些。因为这样的企业往往拥有独立的研发能力和市场定位，能够根据市场需求自主开发新産品。另外，一些原本只参与供应链并没有自有品牌的企业，但已经逐步开始建立自己的品牌和研发团队，且年收入规模能达到一定水平（如制造业年收入过亿）也会用到IPD。因为这些企业具备一定的市场认可度和资源调配能力，它们需要进一步提升竞争力和强化品牌建设，IPD可以为此提供强大的助力。
四、企業如何實施IPD，避免踩坑？
企業實施IPD，要投入相當的財力人力和時間成本，應該當成一件大事審慎對待，既不能錯過發展趨勢，也不要盲目跟風，否則企業真的要涼涼了。在整個溝通過程中，春哥也多次表達了這一態度。爲了讓企業在IPD之路上避免踩坑，K哥再次把春哥的一些經驗之談和真誠建議，總結如下，供大家參考：
1、IPD並不神秘
不要一看到新名词（其实也不新）就懵圈，其理念很多都是産品研发管理的基本常识。我们可以用“第一性原理”，来看待很多所谓的“新生事物”，不仅要勤学“知识”，还要懂得回归“常识”。
2、不管什麽行業，都要學習IPD
虽然现在“用不到”IPD，但不能“不知道”IPD。学习IPD主要是学习其思维和方法，一定不要不顾现实“一比一”照抄。同时，学习IPD还要注意保护企业创始人或大産品经理对産品的直觉，不要因为IPD的存在让他们的灵感和直觉钝化。
3、不要完全效仿華爲
齊白石曾對臨摹作品的人說過：“學我者生，似我者死”。永遠不要生硬地效仿高手，否則就是自討苦吃。華爲是運用IPD的頂尖高手，資質平平的企業千萬別“硬學”，該變通要變通，該裁剪要裁剪，否則會有“硬傷”。
4、成爲“學習型組織”
接觸任何新的思維、新的理念、新的工具，都需要強大的學習能力做支撐。企業要真心“接納”IPD，一定要把自己變成一個真正意義上的“學習型組織”，有了這個“底子”，所有的路都能越走越寬。
