禅道研發管理體系，助力中華芯片騰飛
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深圳市华芯飞通讯有限公司简称“华芯飞”，是有着共同使命团队的简称，作为一家为中华芯片腾飞而奋斗的企业，华芯飞期待中国芯片早日实现産品化和产业化！
禅道軟件大咖會客廳欄目邀請到了華芯飛總經理李給武，聽他聊聊華芯飛在研發項目管理體系建設方面有哪些思考和心得。
是什麽原因促使華芯飛開始搭建研發項目管理體系的？
李總：要談管理體系，先說管理。管理是一種服務，它是解決勞動的溝通效率和防止人犯低級錯誤的一種技術，可以提高整個團隊的工作效率。不能把管理認爲是人管人，它是一種服務行爲。那麽爲什麽要搭建研發管理體系呢，因爲一個項目人多了就會亂，當搭建並運行好一套體系，每個人就會知道該做什麽事情，從而專注完成自己的事。企業的管理層最擔心的事情是底下的人幹不出活，項目進度慢，員工不知道每天要做什麽，遇到問題也不知道跟誰彙報，該請求誰的支援。 當把這些流程規範解決清楚了，研發效率就上來了，這就是研發管理體系的意義 。
采用了什麽樣的方法和思路來推進研發項目管理體系的建設？
李總：個人來說思考研發項目管理體系搭建很多年了，1997年我就進入這個行業，也見證著很多研發管理流程的轉變，後面這十幾年就在做自己的研發管理流程。而近期的實踐無非就是兩種，瀑布和敏捷，國內外都在用這兩種模式，但每個公司都希望自己來做適合自己的研發管理流程。但我不太認同這麽做，因爲隨著研發要求越來越高，團隊的合作協作能力越來越強，對研發管理體系的要求也會越來越高。通過自己去摸索研發管理流程，會不夠領先。像我之前在大企業工作時，十幾個人專門研究這一塊，研究來研究去，還是要引進人家麥肯錫、特勞特的成熟經驗。
所以這幾年我就在想，確實 要引進最先進的管理流程，專業的事專業的人來幹 。我們公司有跟美國高通合作，發現這麽大的公司不缺錢不缺人，也不是自己研發項目管理軟件。
像禅道團隊研究了十幾年項目管理領域，軟件只是個承載，核心是禅道的項目管理思維。不管是大公司、小公司，大項目、小項目，包括個人日志、個人工作任務都可以在裏面去管理。比如我今天的這個采訪也應該設在禅道軟件裏，作爲一項事務管理起來。一天裏找我的人特別多，如果誰找我就幹誰的活，自己的計劃就亂了。
像這些事情，在現代社會不能靠人的腦子去記，現在和未來的人需要用機器， 用系統管理軟件或平台來記錄自己的日志 。有這種系統管理軟件後，如果能運用好它，人的生活就會很簡單。
如何確保管理體系的有效運作？
李总：一个企业不是关在屋子里的一群人。2003年我在IBM公司，他们就已经home office，很多大公司也是这样，很多大公司也是这样，团队很大，但办公室比较小，因为员工不需要全部到公司也都能高效工作。远程办公沟通也不是问题。国外习惯用邮件沟通，我也喜欢这种方式，写邮件的过程中可以自己想清楚，不会乱。写邮件是给别人看的，不是自己看的，需要在一封邮件里把事情讲清楚，这是一种能力，需要慢慢去锻炼这种能力。所以我不喜欢整天开会，开会的主要目标就是统一思路，多余的没有必要。咱們國內目前大多數公司的員工，大多數公司的人員都在辦公室中，辦公區域要很大，辦公成本很高。如果平台建設得非常好，並且能在網絡化運維平台上建設的話，就可以實現高效居家辦公。擁有一套成熟的管理平台後，每個人都知道自己需要做什麽，處理問題的效率就會非常高， 工作有計劃、有節奏、有章法 ，這樣就有助于公司管理體系的運作。
其实使用禅道平台也是一样，比如需求条目化，会倒逼産品经理把需求想清楚、想明白，才能落到书面上，写成条目的需求。需求管理要把消费者、策划的産品需求写的清清晰晰、明明白白，这一步做好了，才不会折腾后面的研发人员。
華芯飛對新技術、新實踐的嘗試是如何落地的？
李總：東軟是中國知名的軟件外包公司，他們的白盒測試是在日本那邊，要求非常高。他們對高級工程師的要求是一天寫8-10行代碼，這是已經很高的要求了，對代碼質量要求很高，不是你寫完了就算，要求不能冗余，要通過審核和測試。從這樣的要求來看，華芯飛提倡 研發中心的人員拿出95%的時間學習，5%的時間工作 。學習的主要方式是讀書，學習專業方面的知識，一般看的是美國和以色列的最新書籍，我更傾向于一手資料。
如果希望有一些新的嘗試新實踐，那就先由幾個人去試，不管是成功還是失敗都是收獲。失敗了，至少知道這樣不行；成功了就可以放在那裏推廣使用。
前几天跟腾讯一个研发中心的朋友聊天，他们有16个预研中心，这16个预研中心可能一年都没有产出，但也是有意义的，可以让老板的决策少犯点错。我之前在IBM的时候，公司就有内部“院士”，每年会有2000万美金的自由支配资金，可以自由探索方向，研究出来的成果是公司的。这两个一个是技术性的预研，一个是方向性探索，实际上是在跑一部分IPD流程，防止一个组织去拍脑袋上一些産品，而是要做充分的科学的调研，有一些相应的成熟流程来支撑这些内部的産品研发、在选型方向上的科学决策依据。公司中最大代价就是老板决策错误，大公司为什么比较少出现这种错误，因为有这套体系支撑。所以産品研发有必要把预研、前面市场调研以及産品需求方面的费用加大，能做好一个决策比做对一件事情重要的多。 先做對的事情，再把事情做對。
華芯飛在數字化建設方面有哪些建設經驗可以分享？
李總：數字驅動就是信息化改革，所有的東西都被數字化掉。現在辦什麽事都不需要去到現場，實現了便捷與高效，數據統一。現在企業對信息化建設的要求越來越高， 信息化管理必須是一把手工程 。信息化之後會削弱很多人的權力，這牽扯到人性層面的東西，全部流程化之後，裏面就沒有權力了。從老板到員工，都是幹活的人，各自把各自的活幹好就行。如果不用信息化標准流程的話，信息不透明，就會出現官大一級壓死人的情況。所以這套平台是用制度駕馭人性，而不是用人性駕馭制度。如果不是一把手工程，那必然會讓人性來說服制度流程了，所以肯定推行不下去。
數字化的一把手工程首先是，一把手要有認知，這個認知是，他不是老板，而是服務員。要考慮如何把效率拉高，要用流程來管人管事。如果自己沒想通，只依賴工具，也是做不下去的。像Bug單能切切實實給工程師提供幫助，那既然是有用的，當然願意推行，重要的是數字化的觀念和價值。
華芯飛在數字化推進方面有專門的推進者，這個人直屬于我，作爲這個項目的總經理來推進，直接把考核權給他。這是一個專職角色，不是說他手上有本來的工作，作爲兼職閑下來了才推一推。要有足夠的授權，讓所有員工知道這個角色的權力有多大。上工具會改變很多人的習慣，會有人覺得是不是不信任，確實就是不信任人，信任結果。只信任結果，用數據說話。不需要會說話、會彙報、會呈現，只看禅道數據就可以，A類Bug解決了多少，這樣也會倒逼大家用禅道錄入數據，並保證准確性。
使用禅道實現數字化對華芯飛研發項目管理帶來了哪些成果？
李總：在華芯飛比較好的轉變是，找老板的人少了，拍馬屁的人少了，亂七八糟不知道該找誰的事少了，直接到系統上去談。另外，績效考核也更好做了，只看數據，幹的好不好有數據的量化呈現，公開透明。從團隊人員來說，幹活的多了，大家的時間可以更專注地放在精進自己上。工作效率會提高，自己的事情自己做完，不然系統會有標紅提示，紅燈一直亮。
數字化是一個長期建設，改變大家的工作習慣，不再爲老板工作，不再爲領導工作。過程中遇到阻力的解決方案是：一把手要定好基調，對于積極響應數字化變革的員工要給予鼓勵，對于不配合體系建設、拒絕進步的員工要提出批評，成爲阻力的員工就會被優化掉。目前華芯飛人力資源績效考核會依據系統數據，做事了往系統填，激勵自然就有了。這種數字化建設，或者說 任何改革，過程中肯定會有問題，但決心要在，不能因爲碰到困難就把這個歇菜。剛開始可能辛苦一點，但立馬能看到效果。
通過禅道實現研發項目管理體系建設，華芯飛未來希望達成什麽效果？
李總：開發、運營平台都搬到雲上去， 实现home office制 ，这样公司成本降低，效率提高。也能解决很多员工问题，比如一位三十岁的女性，技术能力很高，经验也很丰富，但要生娃带娃，那让她尽可能地在家工作。home office这种方式，企业也能解决招人难的问题，华芯飞要把数字化运营平台建设好，解决家庭人才问题，解决地域人才问题。我们期待有更多优秀的企业加入到芯片行业中，早日实现中国芯片技术的産品化和产业化，进一步提高人们的生活品质！
